التحفيز وإدارة التغيير - مبادئ الإدارة - ثالث ثانوي

2.3 التحفيز وإدارة التغيير Motivation and Change Management المصطلحات الرئيسة الاحتياجات الفسيولوجية Physiological Needs الاحتياجات الأمنية Security Needs أهداف التعلم بعد الانتهاء من هذا الدربي ستكون قادرا على: 123 وصف النقاط الرئيسة لنظريات التحفيز الثلاث 22.3 تحديد الخطوات التي يجب على المديرين اتباعها عند إدارة التغيير. الاحتياجات الاجتماعية Social Needs احتياجات التقدير Self-Esteem Needs تحقيق الذات Self-Actualization الحاجة إلى تحقيق الإنجازات Achievement Need الحاجة إلى الانتماء Affiliation Need الحاجة إلى السلطة Power Need Hygiene Factors العوامل الوقائية المحفزات Motivators دروس من المواقع بناء الفريق متحمس ؟ يشغل عمر منصب مدير العمليات في منظمة إنشاءات كبيرة في جدة وتتمتع المنظمة سمعة ممتازة في هذا القطاع، وقد فازت مؤخرا بعقد مهم البناء فندق ومركز أعمال حديد والمبنى صديق للبيئة على أحدث طراز. ومن المتوقع أن يصبح عند اكتماله أحد أكثر المعالم الجديدة شهرة في المدينة، لكن، على الرغم من أن القوى العاملة على هذا المشروع معتادة على بيئة عمل مرهقة وديناميكية يخلق البناء المعقد والمبادرات الخضراء وضغوط الوقت عددًا من التحديات أمام فريق عمر. في البداية، اقترض عمر أن الاحترام المتبادل سيكون دافع أكثر من كاف للقوى العاملة تحت إشرافه، كما تقوم المنظمة بدفع أجور أعلى من تلك التي تدفعها المنظمات المنافسة ومع ذلك شعر عمر مع التقدم في المشروع بعدم رضا أعضاء الفريق. فيما اقترح أحد الزملاء زيادة المكافات المالية لتحقيق الأهداف تبنى زميل آخر وجهة نظر معارضة مقترحا تخفيض الأجور، إذا لم يحقق الموظف الأهداف المرجوة، وقال: "إنها أفضل طريقة لتحفيز أي فردا". أما زميل ثالث، فقال: "لا يتعلق الأمر بالمال قصب. فأنت بحاجة إلى تلبية احتياجاتهم الفردية، سواء يمنحهم مزيدا من الاستقلالية أو جعلهم يشعرون بأنهم جزء من الفريق أو حتى بخلق شعور حقيقي بالإنجاز". 142 المفصل 3 التوظيف والتوجيه والرقابة جزارة التعليم Alky

ماره العلك برأيك ما أفضل طريقة يمكن لعمر اختبارها لتحفيز موظفيه في بيئة عمل مليئة بالتحديات؟ هدف التعلم 12.3 - نظريات التحفيز Motivation Theories s يمكن لغالبية الطلبة أن يتخيلوا الأيام التي يتحمسون فيها للاستيقاظ والذهاب إلى المدرسة أو المشاركة في ناد معين. وفي هذه الحالات يكون اليوم ممتعا، ويبدو أن الوقت يمضي أسرع من المعتاد في المقابل تمر بعض الأيام وكأنها لا تنتهي: إذ يبدو العمل شاقا ويتطلب بذل جهود إضافية أكثر من العادة، والأمر نفسه بالنسبة إلى المعلمين والمدربين وقادة الأندية الذين يستطيع بعضهم تشجيع الطلبة أو أعضاء الفريق على بذل قصارى جهودهم فما الذي يحدث الفرق؟ کما سبق وذكرنا . تحفّز العوامل الداخلية والخارجية الأفراد على التصرف بطرائق معينة. ولقد وضع علماء النفس نظريات حول العوامل التي تحفز على التصرف بسلوك معين، ويجب ألا ننسى أن المديرين يؤثرون في الموظفين للتصرف بطرائق تساعد على تحقيق أهداف المنظمة، وذلك بفهم نظريات التحفيز وتطبيقها. هرم ماسلو للاحتياجات Maslow's Hierarchy of Needs وصف أبراهام ماسلو التحفيز من حيث التسلسل الهرمي للاحتياجات. ويضم المستوى الأول الاحتياجات الفسيولوجية تليها الاحتياجات الأمنية ثم الاحتياجات الاجتماعية ومن بعدها احتياجات التقدير وتحقيق الذات. قالاحتياجات الفسيولوجية Physiological Needs هي الأشياء المطلوبة الاستدامة الحياة مثل الغذاء والمأوى أما الاحتياجات الأمنية Security Needs . فتعني التأكد من أنك أنت ومن تهتم بأمرهم في أمان وبمنأى عن الخطر والأذى. وفيما تشمل الاحتياجات الاجتماعية Social Needs الحاجة إلى الانتماء والتفاعل مع الآخرين وبناء الصداقات والحب والشعور بحب الآخرين، تنطوي احتياجات التقدير Self-Esteem Needs على الرغبة في الحصول على تقدير الآخرين واحترامهم. وأخيرا، يعني تحقيق الذات Self-Actualization الحاجة إلى النمو عاطفيا وفكريا وإلى الإبداع والوصول إلى أقصى ما يمكن للإنسان الوصول إليه. (انظر الشكل (3-2). الدرس 23 التحفيز وإدارة التغيير 143 حرارة التعليم 171 7145

144 احتياجات التقدير الاحتياجات الاجتماعية الاحتياجات الأمنية الاحتياجات الفسيولوجية الشكل 3-2 هرم ماسلو للاحتياجات قسم أبراهام ماسلو الاحتياجات البشرية إلى خمس فنات تتزايد أهميتها تدريجيا. وتؤكد هذه النظرية بأن الأفراد يسعون إلى تلبية هذه الاحتياجات بحسب ترتيب معين من الأدنى إلى الأعلى. فإذا لم تتم تلبية حاجة من المستوى الأدنى، فلن يكون لدى الفرد سوى تحفيز ضئيل لبلوغ المستويات الأعلى على سبيل المثال، سيشعر الجائع بتحميز أكبر للعثور على الطعام بدلا من القلق بشأن الصداقات. في المقابل. بمجرد أن يلبي الأفراد احتياجاتهم الفسيولوجية والأمنية بشكل معقول، سيكون للحاجة إلى التفاعل الاجتماعي التأثير الأكبر في سلوكهم، وعند تطبيق نظرية ما سلو، يمكن للمديرين التأثير في سلوك الموظفين من خلال التعرف على مستويات التسلسل الهرمي الأكثر أهمية بالنسبة إلى الموظف حاليا . ثم اللجوء إلى المهام الوظيفية والثناء والدعم والمكافآت المالية التي تلبي تلك الاحتياجات على أفضل وجه. نظرية ما كليلاند للاحتياجات McClelland's Theory of Needs فيما بنى ماسلو نظريته على مجموعة من الاحتياجات المشتركة لجميع الأفراد. اعتقد ديفيد ماكليلاند أن الفرد يتأثر أكثر بحاجة واحدة من ثلاثة احتياجات هي الحاجة إلى تحقيق الإنجازات والحاجة إلى الانتماء والحاجة إلى محددة. السلطة (انظر الشكل (3-3). الفصل 3 التوظيف والتوجيه والرقابة حرارة التعليم T145

الانتماء الانجاز الشكل 33 نظرية ما كليلاند للاحتياجات حدد ديفيد ماكليلاند ثلاث فئات أساسية لاحتياجات التحفيز السلطة، الانتماء والانجاز. وبحسب ماكليلاند يتحمل الأفراد الأكثر حاجة إلى تحقيق الانجازات Achievement Need مسؤولية عملهم ويحددون أهدافهم الشخصية ويفضّلون الحصول على ملاحظات وتعليقات فورية بشأن عملهم، في المقابل، يهتم الأفراد الأكثر حاجة إلى الانتماء Affiliation Need بعلاقاتهم مع الآخرين ويعملون على الانسجام والتوافق مع المجموعة. وأخيرا يسعى الأفراد الأكثر حاجة إلى السلطة Power Need إلى التأثير في الآخرين والسيطرة عليهم ويرغبون في تحمل مسؤولية نشاطات المجموعة وفي حال أحسن فهم هؤلاء الأفراد وتم توجيههم على النحو الصحيح، فقد يشكلون سمات قيمة في المنظمة. ويدرك المديرون الذين يتبعون نظرية ماكليلاند أن فرص تحقيق الإنجازات أو الانتماء أو السلطة تختلف باختلاف الوظائف المتوفّرة في المنظمة. وعند العمل مع أفراد يرغبون بشدة في تحقيق الإنجازات، يجب أن يوفّر لهم المديرون فرص اتخاذ القرارات والتحكم في عملهم. أما إذا اعتقد المديرون أن موظفيهم بحاجة قوية إلى الانتماء فينيقي عليهم تعيينهم في المشروعات والفرق الجماعية إذ يستجيب هؤلاء بشكل جيد إذا أتيحت لهم فرص بناء روابط اجتماعية. وبالنسبة إلى الأفراد الذين يحتاجون إلى السلطة، فهم سيعملون بشكل أفضل عندما تتاح لهم الفرصة ليكونوا قادة مشروعات أو ليشاركوا في التخطيط واتخاذ القرارات. وبحسب نظرية ماكليلاند أيضًا، يمكن أن تتغير قوة الاحتياجات الثلاثة مع مرور الوقت من خلال التطوير الدقيق. الدرس 23 التحفيز وإدارة التغيير 145 حرارة التعليم 17 TL45

العوامل الوقائية طرات المعمل Herzberg's Two-Factor Theory نظرية العاملين الهير زيرج أعد فريدريك هيرز برج نظرية تحفيز ثالثة ومهمة أيضا، وذلك بعد أن أجرى دراسات على الموظفين لتحديد ما يرضيهم وما يثير استياءهم في العمل، بناء على ذلك، توصل إلى تحديد مجموعتين مختلفتين من عوامل التحفيز. قسميت نظريته نظرية العاملين ( انظر الشكل 3-4). دعا هيرزبرج المجموعة الأولى العوامل الوقائية Hygiene Factors وهي عوامل وظيفية يتسبب غيابها في عدم رضا الموظفين عن العمل، وفي المقابل لا يضمن وجودها تحقيق الرضا الوظيفي ومن الأمثلة عليها الأجور والمزايا المختلفة وظروف العمل والقواعد ومستوى الإشراف ونوعه. فعلى سبيل المثال. لن المحقرات الأتراب الإنعاب العلاقات الاهتمام تحفز خطة المنظمة الجيدة للرعاية الصحية المسؤولية الموظفين على القيام بعمل أفضل، في حين التقدم أن عدم وضع أي خطة قد يتسبب في عدم رضا الموظفين عن وظائفهم. أما المجموعة الثانية. فأطلق هيرز برج عليها الشكل 13 نظرية العالمين الهير برج تسمية المحفزات Motivations وهي عوامل حدد فريدريك هيرز برج مجموعتين مختلفتين من عوامل التحفيز تزيد من الرضا الوظيفي. وقد شملت الدراسة التي أجراها هيرز برج أفرادا حنتهم عوامل وهما عوامل الوقاية والمحفزات. مختلفة مثل العمل الصعب والتقدير والإنجاز وزيادة المسؤولية والتطور الشخصي. والجدير بالاهتمام في نظرية هيرزبرج، هو عدم ارتباط مجموعتي العوامل أو نتائجهما ببعضهما. بعبارة أخرى، يمكن للعوامل الوقائية أن تتسبب في عدم رضا الموظفين عند غيابها غير أنها لا تحسن في المقابل رضاهم في حال تواجدها. فعلى سبيل المثال، قد لا يرضى الأفراد عن الرواتب والمزايا الإضافية التي يتقاضونها ، ولن تسهم أي زيادة في الأجور في تعزيز مستوى رضاهم سوى ينسبة محدودة أو لفترة زمنية قصيرة. بالتالي، يضمن توفير العوامل الوقائية مثل زيادة الأجور وتحسين ظروف العمل، الحد من شعور الموظفين بعدم الرضا أي أنه لن يحفزهم على تحسين أدائهم سوى لوقت قصير. في المقابل، تزيد المحفزات من مستوى رضا الأفراد، وللمساعدة على تشجيع الموظفين على الشعور بقدر أكبر من الإنجاز عند القيام بالعمل، يحب أن 146 الفصل 3 التوظيف والتوجيه والرقابة حرارة التعليم

يوفر المديرون المحفزات مثل مهام العمل المثيرة للاهتمام وزيادة المسؤوليات الفردية والرقابة الذاتية وتقدير العمل الجيد. وغالبا ما يتفاجأ المديرون بدراسات هير زبرج، ففيما يسهل الاعتقاد أن زيادة الأجور ستحفز الموظفين على الأداء بشكل أفضل. غالبا ما يكون الأفراد غير راضين، عندما يقارنون ما يتقاضونه بأجور الآخرين أو يعتقدون أنهم يستحقون المزيد بعد، وعليه، يمكن القول بأن بعض العوامل تمنع من الشعور بعدم الرضا مثل الأجر العادل وساعات العمل المرنة والمزايا الإضافية الجيدة، غير أنها لا تشكل الدافع الأساسي للتحفيز على الأداء الجيد. اختبر معلوماتك لم يجب أن يفهم المديرون نظريات التحفيز؟ هدف التعلم 22.3 | دارة التغيير Change Management قد يكون التغيير هو الأمر الوحيد المؤكد في مجال العمل؛ فالتغيرات التنظيمية الكثيرة تؤثر جميعها في العاملين ووظائفهم وقد يحدث التغير أحيانا عددا من النتائج الإيجابية، مثل ما أنتجته رؤية السعودية 2030 من فرص عمل والآف الوظائف الجديدة. وفي حين يكون التغير مقبولاً لدى الكثيرين لما يحدثه من قوائد إيجابية، نجد آخرين لا يشعرون دائما بالراحة تجاهه، ومن الطبيعي أن يتخوف البعض من اختلاف بعض الأمور. خاصة إذا كان من المحتمل أن تؤثر فيهم. وعادة ما يقاوم الأفراد التغير حين يشعرون بأنه يهدد وظائفهم أو حين براودهم الشك بكيفية تأثيره فيهم. وتزداد حدة المقاومة على الأرجح حين يحدث التغير فجأة، أو حين لا يكونون مستعدين له أو لا يفهمون أسبابه. ولتنفيذ التغير التنظيمي، يجب أن يعمل المديرون على تقليل هذه المقاومة وجعله مريحا قدر الإمكان للموظفين المتأثرين به. كما أن التخطيط الدقيق الدرس 23 التحفيز وإدارة التغيير 147 وزارة التعليم الله 171 7645

148 الذي يشمل المتأثرين يجعل الانتقال أكثر سلاسة، ويضمن على الأرجح دعم الموظفين لهذا التغير ( انظر الشكل (3-5) تنفيذ التغير الحلوة 1 التحططط التخطيط بعقلية الغير الخطوة 2 التواصل التواصل مع الأفراد حتى لا يا جتهم التعبير الخطوة 3 الاتراك الشراك الأفراد حتى يشعروا بأنهم جزء من السعير الخطوة 4 التنظيف التقيف الأفراد حتى يفهموا التغير الخطوة 5 الدعم دعم الأفراد في جهودهم للتغير. الشكل 5.3 تنفيذ التغير يجب على المديرين اتباع هذه الخطوات عند إجراء تغيرات تؤثر على الموظفين. تشهد النعاسات في اياما هذه تغيرات مستمرة مثل انشاء مقر جديد للعظماء. ادار بعض الأمطلة على ميران حياتها ماجرا منظمات في مجتمعك.

Planning الخطوة 1 التخطيط يجب أن يكون المديرون متمهلين في تنفيذ التغيرات التي يجرونها قدر الإمكان، ويجب أن يكونوا متأكدين من الحاجة إلى التغير، ومن قدرته على تحسين ظروف المنظمة ويجب عليهم كذلك أن يتبعوا إجراءات دقيقة لجمع المعلومات وتحديد البدائل ودراستها ورصد عواقب التغير وفي حال وضع خطة مدروسة جيدا، يمكن تحقيق نتائج أفضل وتعزيز ثقة الأفراد الأكثر تأثرا بالتغير، ولا بد من القول إن التخطيط ببطء وبدون عجلة يسمح بتوفير الوقت ويتقليل المشكلات في وقت لاحق. الخطوة 2: التواصل Communicating يفضّل المديرون أحيانا عدم إبلاغ الموظفين بالتغيّرات المحتملة حتى يصبحوا مستعدين لاتخاذ الإجراءات اللازمة فبالنسبة إليهم، قد تثير المعلومات المبكرة مخاوف غير ضرورية وتحدث سوء فهم، غير أن الأفراد الذين يدرسون عملية التغير يعلمون أنه من شبه المستحيل إخفاء المعلومات بشأن أي تغيرات قادمة. ونتيجة التواصل غير الرسمي والمعلومات المحدودة. تنتشر الشائعات والمعلومات المضللة. وحين يتفاجأ الأفراد بالتغير أو يشعرون بأنه تم تضليلهم، تكون النتيجة عادة أكثر صررًا بالمنظمة مقارنةً بالتواصل المبكر والمباشر. معلومة إثرائية تعد جائزة الملك عبد العزيز للجودة من أكثر الجوائز المرموقة في مجال الأعمال، وقد تأسست في العام 1420 هـ . وهي تعترف بإنجازات المنظمات التي تعمل على تحسين جودة سلعها وخدماتها وتقديم مثال يحتذى به من حيث الجودة والإنتاجية العالية. تعلمته. ادخل إلى موقع جائزة الملك عبد العزيز للجودة من خلال الرابط: https://kana.org.sa/ تصفّح أقسام الموقع، بما في ذلك المخطط التنظيمي للجائزة والأهداف والرؤية والرسالة والقيم الأساسية، ثم اكتب ملخصا لما بعد ذلك، انتقل إلى قسم المنظمات الفائزة وحدد الأسباب التي قد تدفع المنظمات إلى المشاركة في برنامج الجائزة والنتائج التي حققتها بفضله. وفي هذا الإطار، دقق في التصنيفات والمعايير. برايلد. كيف تستفيد المنظمات، عندما يعمل المديرون والموظفون على تحديد أهداف الجودة وتحقيقها؟ الدرس 23 التحفيز وإدارة التغيير 149. حرارة التعليم 1171 7645

حرارة التعليم ويمكن القول إن الإعلان عن التغيرات المحتملة يشكل المهمة الأسهل بالنسبة إلى المديرين الذين اعتادوا على التواصل بانفتاح مع موظفيهم. وبما أن التغيرات تحدث بشكل متكرر في المنظمات لن يتفاجأ الموظفون بأي معلومات عن تغير محتمل في حال كانوا يتواصلون بانتظام مع مديريهم. وذلك حتى لو يدا التغير سلبيا بالتالي، يعد التواصل المنتظم والمفتوح والمتبادل بين المديرين والموظفين جزءا من عملية التغير الفعالة. الخطوة 3: الإشراك Involving يدعم الأفراد التغيرات التي يشاركون في التخطيط لها على الأرجح لذلك. يجب أن يدرك المديرون أن الموظفين قادرون على طرح أفكار جيدة لحلول فعالة وطرائق لإدخال تغيرات. وتشمل عمليات التغير الأكثر فاعلية الأفراد المعنيين يجمع المعلومات والنظر في البدائل واختبار الحلول وعلى الرغم من أنه لا يمكن عادة إشراك الجميع في مختلف مراحل عملية التغير أو الاعتماد على تصويت الأغلبية لاتخاذ قرار بشأنه. فلا شك في أن دعم الموظفين يزداد في هذا الإطار، حين يشعرون بأن أصواتهم مسموعة. وحين يقدمون معلومات تثري الخطط التي سيشملها التغير. لذلك، لا بد للمديرين أن يقدروا الملاحظات الواردة من الموظفين وأن يسعوا إلى الحصول عليها قلو طلب المدير من الموظفين طرح أفكارهم ثم تجاهلها، فقد يتسبب ذلك في إحباطهم وجعلهم يترددون في المشاركة في المستقبل، بالتالي، يجب أن يوضح المديرون أنه ليس من الممكن تحقيق كل الأفكار المطروحة، إنما ستؤخذ بالاعتبار أثناء التخطيط. الخطوة 4 التلقيف Educating لا يحدث التغير بشكل مستقل، بل يستلزم استعداد الأفراد له، سواء تعلق الأمر بالمنتجات الجديدة أو التقنيات الجديدة أو الوظائف المعاد تصميمها. وهذا يعني عادة الحصول على المعلومات والتدريبات اللازمة. وحين يضع المديرون خطط التغير. ينبغي لهم تحديد الأفراد المعنيين به وتحديد المعارف والمهارات الجديدة التي سيحتاجونها، وبعد ذلك يجب أن يعقد المديرون اجتماعات تثقيفية وبرامج تدريبية لإعداد الموظفين للتغيرات المطلوبة. المفصل 3 التوظيف والتوجيه والرقابة 150

في بعض الحالات، تضطر المنظمات إلى تقليل عدد موظفيها ، ونحن هنا نتحدث عن تغير يصعب تماما على المديرين تنفيذه ويصعب على الموظفين تقبله ولذلك تحاول بعض المنظمات مساعدة الأفراد الذين خسروا وظائفهم، فتقدم لهم تدريبا لتولي مناصب أخرى متاحة لديها أو لتطوير مهارات تساعدهم على الحصول على وظائف في منظمات أخرى. الخطوة 5: الدعم Supporting ما مدى استعدادك لإجراء تغير إذا كنت لست متأكدا من النتيجة التي سيحققها؟ يكون الأفراد أكثر استعدادًا للقبول بالتغيرات، حين يعتقدون أن منظمتهم سنقدم لهم الدعم اللازم، ولكن في المادة يكون أي تغير مصحوبا بعدد من المخاطر. ولا تستطيع المنظمات ضمان النجاح على الدوام. ومع ذلك، ينبغي للمديرين أن يطمئنوا موظفيهم بأنهم سيحصلون على الدعم اللازم للتكيف مع التغيرات الحاصلة. وتتنوع أشكال هذا الدعم بين منح الموظفين الوقت الكافي للتكيف مع التغير أو تزويدهم بملاحظات وتعليقات حول أدائهم من دون انتقاد الأخطاء التي قد يرتكبونها في أولى مراحل العملية الجديدة. كذلك، يمكن أن يحصل الموظفون على الاستشارات والتدريبات والمعلومات الإضافية والنصائح من الموظفين الذين سبق لهم أن مروا بمثل هذه التجربة. لكن في المقابل، تتسبب التغيرات أحيانا في آثار سلبية لا يمكن تجنبها على مستوى الموظفين فقد يتم إلغاء بعض الوظائف أو إعادة هيكلتها ، أو قد يضطر الموظفون إلى التعامل مع تغيرات وظيفية رئيسة تتطلب تخفيض الأجور أو تبدل ظروف العمل أو إجراء تدريب إضافي أو الانتقال إلى موقع عمل آخر. وفي هذه الحالات . .. يصبح الدعم في غاية الأهمية. اختبر معلوماتك ما الخطوات التي يجب أن يتبعها المديرون لمساعدة الموظفين على فهم التغيير الجذري والتكيف معه؟ الدرس 23 التحفيز وإدارة التغيير 151 جزارة التعليم 171 7145

152 23 أسئلة التقييم فهم مبادئ الادارة اختر الإجابة الأفضل لكل مما يلي: 1 وصع ـــــــــــــــ نظرية التحمير التي تفيد بأن الأفراد يتأثرون بشدة بحاجة واحدة من ثلاثة احتياجات محددة هي الإنجاز أو الانتماء أو السلطة مالو ماكليلاند ج بافلوف د. هيرز برج 2. أي أسلوب من الأساليب الآتية لا يُعد فقالا ليستخدمه المدير في تنفيذ التغير؟ E . التروي في تنفيذ التغير. عدم ابلاغ الموظفين بالتغير قبل اتخاذ القرار النهائي. طلب أفكار الموظفين حول الحلول والإجراءات النقالة التي يمكن الاعتماد عليها. تقليل انتقاد الأخطاء التي يرتكبها الموظفون أثناء إجراء التغيرات. التفكير الناقد .3 أجب عن السؤالين الآتيين بشكل مفصل قدر المستطاع. هل توافق أو لا توافق على أن الزيادات في الأجور والمزايا المالية الأخرى ليست محفزات جيدة لمعظم الموظفين على المدى الطويل؟ بزر إجابتك . برأيك. كيف يستطيع المدير إشراك الموظفين في التخطيط التغير قد يؤدي إلى خمارة بعضهم لوظائفهم ؟ الفصل 3 التوظيف والتوجيه والرقابة حرارة التعليم 745