تأسيس منظمات فعالة - مبادئ الإدارة - ثالث ثانوي

4.2 تأسيس منظمات فعالة Developing Effective Organizations المصطلحات الرئة Departmentalization التقسيم التنظيم الرأسي أهداف التعليم بعد الانتهاء من هذا الدرس. ستكون قادرا على: 14.2 وصف نقاط القوة ونقاط الضعف في الهياكل التنظيمية 2.42 تقديم توصيات لتحسين تنظيم المنظمات Line Organization التنظيم الراسي الاستشاري Line-and-Staff Organization Matrix Organization تنظيم المصفوفة تنظيم الفريق Team Organization الفريق ذاتي التوجيه Self-Directed Work Team Centralized Organization التنظيم المركزي التنظيم اللامركزي Decentralized Organzation التنظيم المسطح Flattened Organization 104 دروس من الواقع المعنى الحقيقي للعمل ضمن فريقا سعادة فيصل لا توصف، فاليوم حصل في عمله على منصب جديد وهو " قائد فريق " فهو يعمل لدى منظمة كبيرة في جدة تعنى بإنتاج المستلزمات الطبية، وقد أرادت تجربة هيكل تنظيمي جديد يركز على العمل ضمن فرق أكثر من العمل بحسب تسلسل المناصب التقليدي، وبناء على ذلك سيقسم الموظفون في مكتب فيصل إلى فرق وسيمنحون حرية تحديد أهدافهم والتوجه الذي يودون اتباعه بدلا من تلقي التعليمات من مدير مباشر. وسيتحمل فيصل من جهته مسؤولية توجيه الفريق وإدارة المناقشات. قال فيصل لزوجته فاطمة يا له من أمر عظيم! نمتلك الآن صلاحية مطلقة لإنجاز العمل كما يحلو لنا في المكتب من دون أن تتلقى التعليمات من مدير معين ويمكنني منصبي الجديد من نادية : أكبر اتخاذ في القرارات". 234 فردت فاطمة إنه بالفعل خبر سارة ولكن لا تقلل من مزايا هيكل الإدارة التقليدي: حيث يتحمل المديرون مسؤولية قراراتهم، ويفضل بعض الموظفين الحصول على تعليمات واضحة من الأعلى. وفي حالتكم انتم سيتعين على الفريق التأقلم مع الوضع الجديد وتحمل مسؤولية أكبر عن النتائج التي يتوصل اليها". ما A فعلك؟ هل تشارك فيصل تفاؤله بهيكل المنظمة الجديدة وهل يمكنك التفكير في بعض الأسباب التي قد تدفع فيصل إلى الحذر من هذا التغير في هيكل الإدارة ؟ الفصل 2 التخطيط والتنظيم وزارة التعليم Ally TA

هدف التعلم 14.2 أنواع الهياكل التنظيمية Types of Organizational Structures يحدد الهيكل التنظيمي العلاقات بين أقسام المنظمة وموظفيها كما يوضح خطوط التواصل واتخاذ القرارات، وله نوعان أساسيان . التنظيم الرأسي التنظيم الرأسي الاستشاري كما أن أحدث الهياكل التنظيمية في الشركات هي: . تنظيم المصفوفة . تنظيم الفريق فيما تنمو المنظمات وتزدهر. قد تختار توزيع عدد كبير من موظفيها ضمن فرق، وذلك بحسب النشاطات التي يمارسونها بما يضفي قيمة على المنظمة ككل. ويُسمى هذا المفهوم التقسيم Departmentaliation. وهو مبدأ مبني على أن يقوم المديرون المتقدمون بوضع جميع الموظفين ممن يلبون احتياجات المنظمة المماثلة في أقسام موحدة، فعلى سبيل المثال، قد تلجأ منظمة تصنيع أغذية إلى إنشاء أقسام بحسب حاجة تنظيمية واحدة أو حاجات متعددة. ولعل التقسيم الوظيفي هو الأكثر شيوعا في أماكن العمل، ويظهر في التنظيم الرأسي والتنظيم الرأسي الاستشاري حيث تقسم الفرق بحسب وظيفة إدارة معينة في المنظمة ومهارات الموظفين وخبراتهم. الأمثلة على التقسيم الوظيفي، الموظف العامل ومن في إدارة الموارد البشرية أو إدارة تقنية المعلومات من الأسئلة على التقسيم الرقمي المنظمة التي تمتلك المحلية و اخر أو أي إدارة أخرى في المنظمة، وتجدر الإشارة إلى أن التقسيم المبني فريقا للمسجات على العملاء، الذي يتبع بدوره التنظيم الرأسي أو التنظيم الرأسي الاستشاري. يُقسم فيه الموظفون بطريقة تسمح بخدمة نوع محدد أو للمبيعات الدولياء العمل شريحة محددة من العملاء. ومن الأمثلة على ذلك، منظمة تمتلك قسما للمبيعات المحلية وقسما آخر للمبيعات الدولية، ومن المرجح أن تُنش المنظمة التي تخدم مستهلكين من الأفراد والمنظمات الكبيرة معا أقساما بناءً على هذه الشرائح من العملاء يكل المتكرهي لة أخرقة الدرس 4.2 تأسيس منظمات فعالة 105 جزارة التعليم 1171 7645

106 التنظيم الرأسي Line Organization في التنظيم الرأس Line Organization ، تتسلسل الصلاحيات والمسؤوليات على نحو رأسي بدءًا من أعلى المستويات ( المستوى التنفيذي) إلى أدناها (مستوى الموظفين). ويوضح الشكل 12 تنظيما رأسيًّا (إدارة المبيعات هي الإدارة الوحيدة التي يظهر فيها كامل التنظيم. يكثر استخدام هذا النوع من التنظيم في التقسيم الوظيفي ( حيث يقسم الموظفون بحسب المهام التي ينفذونها، مثل المحاسبة أو الموارد البشرية) وفي تقسيم العملاء (حيث يقسم الموظفون بحسب نوع العملاء الذين يخدمونهم). وتشير الخطوط التي تربط المربعات الفردية إلى خطوط الصلاحيات فتظهر مثلا أن للرئيس صلاحية على مدير المبيعات، ولمدير المبيعات صلاحية على مساعدة، ولمساعدة صلاحية على مديري الفروع، ولمديري الفروع صلاحية على مندوبي المبيعات. بالإضافة إلى ذلك. توضح هذه الخطوط طريقة التواصل رسميًّا مع مختلف المستويات في المنظمة. سير الإنتاج مساعد سليم المسمات مديع اللوا مدير الفرع - مسعود السبعات مدير المبيعات الشكل 2-10 التنظيم الرأسي يفشي التنظيم الرأسي خطوطًا مباشرة للصلاحيات والمسؤوليات من الأعلى إلى الأدنى. المفصل 2 التخطيط والتنظيم حرارة التعليم T45 الف

جزارة التعليم 175 TL45 107 وفي التنظيم الرأسي، يتمتع المدير التنفيذي الأعلى بالسيطرة المباشرة على جميع وحدات المنظمة، لكن المسؤولية والصلاحية والمساءلة تنتقل من فرد إلى آخر وصولا إلى المستوى الأدنى. هذا وبموجب النوع من التنظيم. يكون كل فرد مسؤولاً أمام مدير واحد فقط، يكون بدوره مسؤولا أمام فرد آخر. ويمكن أن يكون هذا النوع من التنظيم فقالا للغاية لأنه يسمح بتنفيذ الخطط والأفكار الجديدة على الفور في مجال واحد من المنظمة دون تدخل المجالات الأخرى. ومع ذلك، غالبا ما يؤدي إلى مستويات متعددة من الإدارة والعزلة أي إلى فقدان التواصل بين مختلف الإدارات والأقسام إذ لا تتوفّر أي طريقة مباشرة يمكن من خلالها لمديري الإدارات المختلفة التواصل والعمل معا في حال لم يتواجدوا عند خط الصلاحية نفسه، ويعرف هذا النوع من العزلة والتركيز على جزء واحد فقط من المنظمة باسم "تأثير الصومعة". Line-and-Staff Organization التنظيم الرأسي الاستشاري تحتاج المنظمات الكبيرة والمعقدة إلى خبرات متخصصة لتنفيذ العمل بكفاءة عالية، ويواجه المديرون صعوبة أكبر في إتقان جميع المعارف والمهارات التي يحتاجون إليها في كل مجال من مجالات المسؤولية، ولذلك، في التنظيم الرأسي الاستشاري line-and Staff Organization ، يتمنع المديرون بصلاحيات على وحدات العمال والموظفين تحت إشرافهم وذلك بمساعدة من موظفين متخصصين وعلى وجه التحديد، يضيف هذا النوع من التنظيم موظفين اختصاصيين إلى التنظيم الرأسي، وهو مصمم لحل مشكلة التعقيد مع الاحتفاظ بمزايا خطوط الصلاحية المباشرة والمحدّدة، وبناءً على ذلك، يقدم الموظفون الاختصاصيون المشورة والمساعدة عند الحاجة من دون أن تكون لهم سلطة على الموظفين المباشرين لمطالبتهم بأداء أي مهمة فيهم حاضرون للمساعدة بالخبرة المتخصصة فحسب، وبالتالي لا يزال الموظفون المباشرون مسؤولين أمام مدير واحد فقط. ويشبه التنظيم الرأسي الاستشاري الموضح في الشكل 2-11، التنظيم الرأسي في الشكل 2-10 باستثناء إضافة أخصائي إعلانات وأخصائي بحوث التسويق. وتتمثل مسؤولية هذين الأخصائيين في تقديم المشورة المتخصصة والمساعدة المنظمة المبيعات ويُشار إلى هذه العلاقة في الهيكل التنظيمي بخطوط متقطعة. ومن الأمثلة الأخرى على مناصب الموظفين في بعض المنظمات الأخصائيون القانونيون وأخصائيو التخطيط التقني والموارد البشرية. الدرس 4.2 تأسيس منظمات فعالة

108 ملات الاسلام منت المبيعات المراعت احصائي الاعلانات مساعد مدير المعات احصائي بحوث التسويق القروب لدية السينات موو الصفات خط الصلاحية مشورة الموظفين الشكل 12-11 التنظيم الرأسي الاستشاري في التنظيم الرأسي الاستشاري يتوفر موظفون أخصائيون تمثل مهمتهم في تقديم المشورة والمساعدة اللازمين للمديرين المباشرين. تنظيم المصفوفة Matrix Organization بعد تنظيم المصفوفة، الذي يسمى أحيانًا تنظيم المشروعات، هيكلا أحدث وأكثر مرونة، ويجمع تنظيم المصفوفة Matrix Organization الموظفين في فرق مؤقتة لكن في المجال الوظيفي ذاته، وذلك في سبيل إنجاز مشروع معين. فعلى سبيل المثال، قد يتم تعيين أحد المهندسين في المنظمة للعمل ضمن فريق ومشاركة أعضائه الخبرة اللازمة لإنجاز مشروع ما، وذلك مع مواصلة عمله في تقديم التقارير إلى نائب الرئيس للشؤون الهندسية. أما الموظفون فيقدمون تقاريرهم إلى مدير المشروع الذي يتمتع بالصلاحية والمسؤولية في هذا الإطار، بالتالي، عند تنفيذ أي مشروع جديد يتم تعيين موظفين يمتلكون المهارات اللازمة للعمل في فريق المشروع، فيعملون لصالح المدير المعني حتى ينتهي المشروع. وبعد ذلك ينتقلون إلى العمل في مشروع جديد مختلف مع مدير آخر. وتكون مهام وعلاقات العمل في المشروعات الفردية في تنظيم المصفوفة واضحة ولكنها مؤقتة الفصل 2 التخطيط والتنظيم حرارة التعليم 414-

قفي تنظيم المصفوفة، لا يوضع هيكل تنظيمي دائم يتبع بموجبه الموظف إلى المدير نفسه عبر عدد محدود من المشروعات ويصعب وضع هيكل تنظيمي لهذا النوع من التنظيم؛ لأنه يتغير بانتظام. وعادةً ما تقوم المنظمة بإعداد هيكل تنظيمي لكل مشروع فيكون الموظفون على اطلاع بهيكلية المشروع الجاري، وما ينطوي عليه من علاقات بين الإدارة والموظفين. وتعد المنظمة مخططا جديدا عند البدء بمشروع جديد. ويوضح الشكل 2- تنظيم مصفوفة يتم فيه تعيين موظف من كل مجال وظيفي الفريق المنتجات المجال الوظيفي المبيعات فريق المنتجات القوارب التصليع الشكل 2-12 تنظيم المصفوفة في التعليم المصفوفة. قد يواصل المهندس عمله مع نائب رئيس شؤون الهندسة إنما يتم تكليفه أيضًا بمساعدة الفرق في أكثر من مشروع. وفي هذه الحالة. قد يتحمل الموظف الموهوب مسؤوليات متعددة - وتنافسية أحيانا ويُستخدم تنظيم المصفوفة بنجاح في منظمات البحوث ووكالات الإعلان ومنظمات البناء. غير أنه يشكل أيضًا محط اهتمام فئات أخرى من المنظمات: وذلك لأنه يوفر المرونة ويسمح بالتغيير السريع. ويستخدم هذا الهيكل المهارات المحددة للمديرين والموظفين بأكبر قدر ممكن من الفعالية، إذ يجمع بين الأفراد ذوي المهارات المناسبة لكل مشروع فعندما يتم تكليف الموظفين بمهام مشروع جديدة. يجب على المديرين توخي الحذر لتحديد الصلاحيات والمسؤوليات حتى لا يُضعفوا مبدأ وحدة القيادة، كما أنهم يحتاجون أيضًا إلى تشجيع علاقات العمل الجيدة مع أعضاء المشروع الجدد. الدرس 4.2 تأسيس منظمات فعالة 109 حرارة التعليم 171 7145 الله

ما المرايا التي مقدمها الوظنون السديري في تنظيم الفريقة 110 Team Organization تعليم الفريق كما جاء في مثال فيصل في بداية الدرس، يُعرف أحدث نوع من أنواع الهياكل التنظيمية باسم تنظيم الفريق. ويُوزّع تنظيم الفريق Team Organization الموظفين على فرق عمل دائمة تتمتع بالمسؤولية والصلاحية عن النشاطات التجارية الهامة، وذلك مع تحكم إداري محدود على عملهم اليومي. وغالبا ما يكون للفرق قادة من الموظفين ذوي خبرة على الأرجح وليس من المديرين. ويحل قادة الفريق محل المنصب التقليدي للمشرف ويعملون بصفتهم ميسرين أكثر من مديرين تقليديين. كذلك، فإنهم يساعدون فرقهم في رصد المشكلات ويعملون معهم لحلها كمجموعة ويقدّم أعضاء الفريق تقاريرهم إلى القائد. فيما يتخذ قائد الفريق بعض القرارات الإدارية الخاصة بالفريق. في المقابل. يتحمل المدير المفرغ مسؤولية فرق متعددة. ويلتقي مع قادتها للتخطيط وصياغة تقارير التقدم وحل المشكلات.

في بعض الأحيان، يتم تنظيم الفرق بدون تعيين قائد دائم فيصبح الفريق عندئذ فريقا ذاتي التوجيه والفريق ذاتي التوجيه Self-Directed Work Teams هو الفريق الذي يعنى أعضاؤه مجتمعين بمسؤولية تنفيذ المهام الموكلة إليهم. ولا يعني ذلك أن الفريق ذاتي التوجيه لا يستطيع اللجوء إلى مدير معين حين يواجه مشكلات صعبة أو غير اعتيادية، بل يعني أن أعضاءه يتعاونون مع بعضهم في معظم الأوقات لتحديد الأهداف وتخطيط العمل وتنظيمه. وغالبا ما يتناوب الأعضاء على تولي منصب قائد الفريق أو الميسر. ويتمتع الفريق ذاتي التوجيه بالصلاحيات الكاملة لتخطيط عمله وأدائه وتقييمه. أما إذا احتاج الفريق أي أفكار أو مساعدة، فيتحدث إلى فرق أخرى أو يلجأ إلى دعم المتخصصين المتاحين للعمل مع جميع الفرق في المنظمة، ومن المحتمل أيضا أن يتواصل الفريق مع الموردين والعملاء من داخل المنظمة أو خارجها للحصول على المعلومات والملاحظات. وإضافة إلى ما سبق، تقع على عاتق الفريق ذاتي التوجيه ككل مسؤولية اتخاذ القرارات بشأن توزيع الأعمال المطلوبة وكيفية القيام بها ولذلك يجب . أن يكون كل عضو قادرا على أداء مهام الأعضاء الآخرين في الفريق، وذلك لتعويض عن أي غياب أو لإنجاز أي عمل إضافي. في المقابل، يمكن للفرق توظيف أعضاء جدد أو تدريب أعضائها أو حتى استبعادهم، وتقييم أدائهم الفردي والجماعي، والتعامل مع معظم مهام الإدارة التقليدية. أما المدير فيعمل كمستشار للفريق، ويركز على مهام الإدارة ذات المستوى الأعلى. ويوضح الشكل 2-13 بعض الاختلافات بين الفرق ذاتية التوجيه والفرق التقليدية. الفرق التقلدية الطرق الدائمة التوجيه بولي القرية عددا كبيرا من تتولى المرير تعد مهمة واحدة أو المواد المحدودة همين السعين صلاحيات العمل يتعلم قائد الفريق في جميع للحكم الفريق في المهام بناء على القرارات التي تخدها المجموعة المهام الرئيسية الفعالية تحدد فعالية الفريق بقاء على تحدد فعالية الفريق بناء على أداء تقييمات المدير وقائد الطريق الفريق واتساع مهارات كل عضو من وأداء كل عضو من الأعضاء الأعضاء الشكل 132 مقارنة بين الشرق التقليدية والشرق دانية التوجيه التتمتع فرق العمل ذاتية التوجيه بصلاحيات ومسؤوليات أعلى مقارنة بالفرق التقليدية. الدرس 4.2 تأسيس منظمات فعالة جرارد التعليم 1171 7645

في بعض الأحيان، يتم تنظيم الفرق بدون تعيين قائد دائم فيصبح الفريق عندئذ فريقا ذاتي التوجيه والفريق ذاتي التوجيه Self-Directed Work Teams هو الفريق الذي يعنى أعضاؤه مجتمعين بمسؤولية تنفيذ المهام الموكلة إليهم. ولا يعني ذلك أن الفريق ذاتي التوجيه لا يستطيع اللجوء إلى مدير معين حين يواجه مشكلات صعبة أو غير اعتيادية، بل يعني أن أعضاءه يتعاونون مع بعضهم في معظم الأوقات لتحديد الأهداف وتخطيط العمل وتنظيمه. وغالبا ما يتناوب الأعضاء على تولي منصب قائد الفريق أو الميسر. ويتمتع الفريق ذاتي التوجيه بالصلاحيات الكاملة لتخطيط عمله وأدائه وتقييمه. أما إذا احتاج الفريق أي أفكار أو مساعدة، فيتحدث إلى فرق أخرى أو يلجأ إلى دعم المتخصصين المتاحين للعمل مع جميع الفرق في المنظمة، ومن المحتمل أيضا أن يتواصل الفريق مع الموردين والعملاء من داخل المنظمة أو خارجها للحصول على المعلومات والملاحظات. وإضافة إلى ما سبق، تقع على عاتق الفريق ذاتي التوجيه ككل مسؤولية اتخاذ القرارات بشأن توزيع الأعمال المطلوبة وكيفية القيام بها ولذلك يجب . أن يكون كل عضو قادرا على أداء مهام الأعضاء الآخرين في الفريق، وذلك لتعويض عن أي غياب أو لإنجاز أي عمل إضافي. في المقابل، يمكن للفرق توظيف أعضاء جدد أو تدريب أعضائها أو حتى استبعادهم، وتقييم أدائهم الفردي والجماعي، والتعامل مع معظم مهام الإدارة التقليدية. أما المدير فيعمل كمستشار للفريق، ويركز على مهام الإدارة ذات المستوى الأعلى. ويوضح الشكل 2-13 بعض الاختلافات بين الفرق ذاتية التوجيه والفرق التقليدية. الفرق التقلدية الطرق الدائمة التوجيه بولي القرية عددا كبيرا من تتولى المرير تعد مهمة واحدة أو المواد المحدودة همين السعين صلاحيات العمل يتعلم قائد الفريق في جميع للحكم الفريق في المهام بناء على القرارات التي تخدها المجموعة المهام الرئيسية الفعالية تحدد فعالية الفريق بقاء على تحدد فعالية الفريق بناء على أداء تقييمات المدير وقائد الطريق الفريق واتساع مهارات كل عضو من وأداء كل عضو من الأعضاء الأعضاء الشكل 132 مقارنة بين الشرق التقليدية والشرق دانية التوجيه التتمتع فرق العمل ذاتية التوجيه بصلاحيات ومسؤوليات أعلى مقارنة بالفرق التقليدية. الدرس 4.2 تأسيس منظمات فعالة جرارد التعليم 1171 7645

هدف التعلم 2.4.2 تحسين تنظيم المنظمات Improving Business Organization لطالما اعتمدت المنظمات على التنظيم المركزي Centralized Organization في أعمالها، وهو هيكل عمل يكون فيه بعض المديرين العلويين فقط مسؤولين عن جميع عمليات التخطيط واتخاذ القرارات في المنظمة، ولكن أظهرت مؤخرا بعض الدراسات حول تأثير تنظيم المنظمات على الجودة والإنتاجية، أن المنظمات التي تعتمد تنظيمًا مركزيا غالبًا ما تواجه بعض المشكلات الشائعة. بمعنى آخر . غالبا ما تقوم المنظمات الكبيرة بتطوير هياكل تنظيمية مركزية معقدة للغاية، ما يتسبب في حدوث مشكلات في الاتصال وفي بروز الحاجة إلى سن عدد كبير من السياسات والقواعد للسيطرة على المنظمة، ونتيجة لذلك، يشعر المديرون والموظفون على حد سواء بانعدام أهميتهم، وقد يصابون بالإحباط بسبب عجزهم عن القيام بما يعتبرونه مهما بسبب القواعد أو يسبب الوقت الطويل الذي يستغرقه اتخاذ القرارات. $ ومن أجل تخطي هذه المشكلات تلجأ المنظمات إلى التنظيمات اللامركزية Decentralized Organization حيث تنقسم إلى وحدات أصغر يرأس كلا منها مدير لديه صلاحيات لتنفيذ العمليات وتحمّل مسؤوليتها. وتعمل هذه الوحدات كما لو أنها منظمات مستقلة. فعلى سبيل المثال، ينطبق التنظيم اللامركزي على منظمة تصنيع أجهزة الحاسوب حيث تنقسم إلى وحدات تشغيلية فئات المنتجات ( الحواسيب المركزية وأجهزة الحاسوب الشخصية وأجهزة الحاسوب المحمولة والملحقات المساعدة أو بحسب أنواع العملاء ( المنظمات والحكومة والمستهلكون). بحسب عاليا ما تكون ملطسات تصنيع أحيرة الحال منظمات لامركزية. ابكر بعض الأصلية الأخرى جزارة التعليم

114 وهناك أيضا التنظيم المسطح Flattened Organization، وهو نوع رئيس آخر من أنواع التنظيمات يتألف من مستويات إدارة أقل من الهياكل التقليدية وفي التنظيم المسطح يتحمل المديرون والموظفون مسؤوليات أكثر من تلك. التي تتحملها المنظمات الأخرى من خلال عدد أكبر من مستويات الإدارة. كذلك، تستلزم المنظمة ذات التنظيم المسطح تعزيز الاتصال بين أقسامها لأن المستويات التي تتدفق عبرها المعلومات قليلة. وبما أن التخصص فيها محدود لا بد من تعزيز التنسيق والتعاون على مستواها. ويميل المديرون في هذا النوع من المنظمات إلى امتلاك نطاق تحكّم أوسع للتعويض عن المستويات الأقل من التسلسل الهرمي. وتظهر أهمية التنظيم مع زيادة المنافسة وتوقع العملاء جودة وخدمات أفضل فالهيكل التنظيمي المعقد الذي يتطلب قدرا كبيرا من الوقت لاتخاذ القرارات وتوصيل المعلومات لن يكون تنافسيا مثل الهيكل الأكثر مرونة واستجابة. ؟ اختبر معلوماتك كيف يمكن تعزيز فعالية تنظيم الأعمال؟ المفصل 2 التخطيط والتنظيم حرارة التعليم

4.2 اسئلة التقسيم الهم مبادئ الإدارة اختر الإجابة الأفضل لكل مما يلي: 1 أي نوع من الهياكل التنظيمية التالية هو الأنسب في حال واجه المديرون في المنظمات الكبيرة صعوبة في إتقان المعرفة والمهارات .2 التي يحتاجون إليها في جميع مجالات مسؤوليتهم؟ ا التنظيم الرأسي ب التنظيم الراسي الاستشاري ج تنظيم المصفوفة تنظيم الفريق ليكون فريق العمل ناجحا في المنظمة. يجب أن يمتلك أعضاؤه جميع المهارات التالية باستثناء ا مهارات العمل الفنية مهارات التعامل مع الآخرين ج المهارات الإدارية د المهارات المالية التفكير الناقد .3 أجب عن السؤالين الآتيين بشكل مفصل قدر المستطاع. لماذا يتسبب الهيكل التنظيمي الرأسي غالبا في مشكلات تتعلق بمشاركة المعلومات والتواصل بين الموظفين والمديرين من مختلف الأقسام في المنظمة؟ لماذا يتم تنظيم عدد كبير من المنظمات الكبرى بطريقة تجعل الأفراد يتبعون إلى المديرين بناء على تخصص القسم ؟ وما مزايا وعيوب عمل جميع الأفراد ذوي الأدوار الوظيفية المتشابهة معا؟ الدرس 4.2 تأسيس منظمات فعالة 115, جزارة التعليم 1171 7645